"لكنني لم أقصد إيذائه!" لقد سمع الآباء منا أن أطفالنا يستخدمون هذه الكلمات في كثير من الأحيان في خضم لعبة مثيرة. حتمًا نرد بشيء مثل ، "بالطبع لم تفعل ذلك ، لكن لا يزال عليك أن تقول إنك آسف. مع أطفالنا ، نحاول نقل الفرق بين ما نعتزمه والأثر الناتج عن أفعالنا. نوضح أنه حتى عندما لا نخطط لإيذاء الآخرين ، ينتهي بهم الأمر في بعض الأحيان بالأذى بسبب ما نفعله. لسوء الحظ ، هذه نظرة ثاقبة غالبًا ما تضيع في حياتنا العملية.
في مناقشات التدريب الأخيرة مع عدد من عملائي ، كان هذا موضوعًا مشتركًا. عكف العديد منهم على مواجهة التحدي المتمثل في التمييز بين ما ينوون وكيف يُنظر إليهم بالفعل.
ميشيل * مدير حنون ورحيم للغاية. تقريره المباشر ، كارلي * هو شخص ذو توجه وظيفي للغاية ويتوق إلى الترقية إلى المستوى التالي. كان ميشيل مترددًا في إعطاء تعليقات سلبية لكارلي لأنه قد يكون مؤلمًا لها. المفارقة هي أنه في حين أن ميشيل يعني حسنًا ، فقد انتهى به الأمر بإيذاء كارلي لأن السلوكيات التي كانت تعرضها تحد من فرصها في التقدم الوظيفي. من الواضح أن هذا له تأثير أكثر ضررًا وأطول أجلاً من الألم الفوري الناتج عن محادثة صعبة قد تساعد كارلي على تعديل نهجها.
كانت مديرة تنفيذية أخرى عملت معها ، تينا * ، تفتخر بنفسها لحماية تقاريرها المباشرة من الطلبات المفرطة من المكتب الرئيسي. كما أنها منعتهم من الاضطرار إلى تقديم عروض تقديمية ، تنطوي على وقت إعداد كبير ، إلى رئيس القسم. عندما سألت تينا كيف كانت "حمايتها" تخدم تقاريرها المباشرة ، ولا سيما المدير الذي تم إعداده ليكون خليفتها ، شعرت بالدهشة لرؤية تأثير أفعالها من منظور مختلف. كانت نية تينا نبيلة ... لتمكين مراسليها المباشرين من المضي قدمًا في مطالب منصبهم غير المثقل بطلبات إضافية من المكتب الرئيسي. ومع ذلك ، من خلال القيام بذلك ، لم تكن تينا تجهز خليفتها لمتطلبات منصبه المستقبلي.
سؤال المدرب رقم 1: كيف تحاول "حماية" شخص ما في العمل وفي القيام بذلك من المحتمل أن تلحق الضرر به؟
غالبًا ما تكون رؤية الفرق بين نوايانا وتأثيرنا مسألة اتخاذ موقف الشخص الآخر لإلقاء نظرة جديدة على كيفية ظهورنا. باري * هو شخص محبب للغاية وعطوف في علاقات فردية. يقود إدارة كبيرة مع العديد من التقارير المباشرة. كان المشرفون الذين أبلغوا باري يرونه باردًا وفاضحًا. في محاولة للتعامل مع المطالب الثقيلة لوظيفته والبقاء موضوعيًا قدر الإمكان في التعامل مع كل فرد ، تراجع باري عن قضاء الكثير من الوقت مع المشرفين الذين يقدمون تقارير إليه. انتهى بهم الأمر برؤية باري لا يهتم بهم. بمجرد أن أدرك باري الفرق بين الطريقة التي يريد أن يُنظَر إليه كقائد وكيف يُنظر إليه ، كان قادرًا على البدء في إصلاح العلاقات ، وقضاء المزيد من الوقت الفردي مع تقاريره المباشرة والاستفادة من وقته بشكل أفضل من خلال الحصول على المزيد من خلال الآخرين. بمرور الوقت ، تغيرت صورته كقائد بشكل كبير.
لمساعدة الموظفين في اكتشاف كيف يُنظر إليهم ، تنفذ العديد من المؤسسات عمليات تغذية راجعة بزاوية 360 درجة يتم فيها طلب المدخلات من رئيس الموظف وأقرانه والتقارير المباشرة. بالنسبة للبعض ، يمكن أن تكون التعليقات بمثابة صدمة. عندما يراجع الموظفون التقارير الواردة من مثل هذه التقييمات ، يكون رد الفعل الشائع هو إنكار النتائج بالقول "انظر ، إنهم لا يعرفون من أنا حقًا ... أنا لست كذلك". بالتراجع ، بالطبع ، ندرك أنه في حياتنا العملية ، نوايانا ليست كافية ... ما يراه الناس ويتصورونه هو المهم. عندما لا تتماشى هويتك مع الطريقة التي يراك بها الناس ، فهناك انفصال خطير يجب فحصه.
سؤال المدرب رقم 2: ماذا تفعل للحصول على تعليقات حول كيف يُنظر إليك؟
المثال الأخير لأهمية مواءمة النية مع التأثير هو النظر إلى التواصل داخل المنظمات. تعد المشكلات المتعلقة بالاتصال من أكثر أسباب الإزعاج والارتباك شيوعًا في العمل. يبدو أن لعبة الطفولة المتمثلة في "الهاتف المكسور" يتم تكرارها في كثير من الأحيان في أماكن العمل لدينا. ما ننوي قوله يختلف عما يسمعه الناس. يبدو الأمر كما لو كنا نتوقع من الناس قراءة أفكارنا. لاحظ جورج برنارد شو أن "أكبر مشكلة في الاتصال هي الوهم بأنه قد تم إنجازه". عند مناقشة تحديات الاتصال ، سينظر إلي بعض العملاء بتساؤل ، "ما الذي يجعل هؤلاء الأشخاص لا يسمعون ما أقوله؟" في النهاية أصبحوا قادرين على النظر إلى النمط المتكرر ورؤية دورهم في الأنشو